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html模版 他是滴滴死對頭，沒被幹死反而身傢75億，公司市值超400億！在企業傢大咖中熱愛跑步的並不少見，神州租車的創始人陸正耀是比較“重量級”的一個。對大多數企業傢來說，長跑是一種樂趣；而對陸正耀來說，卻跑出瞭自己的企業管理心得。
文/全景網《WE言堂》自媒體 愛就投
在企業傢大咖中熱愛跑步的並不少見，神州租車的創始人陸正耀是比較“重量級”的一個。對大多數企業傢來說，長跑是一種樂趣；而對陸正耀來說，卻跑出瞭自己的企業管理心得。
在陸正耀眼裡，做企業就像一場長跑。空有熱情，空有決心，都不能讓你成為賽道上的優勝者。企業的專業性，很重要。“我到底跟你面對面攻，還是用比較優勢跟你打？比較優勢是很重要的，先學動作。”陸正耀這樣說。
1
創業老兵的創業史
陸正耀其人，生於福建屏南。畢業於北京科技大學的計算機系。
1991年大學畢業之後，陸正耀成為河北省石傢莊市政超值府機構的一名工作人員。
幹瞭3年，又是突然被上帝選中一樣（很多大人物都是這麼形容），還是那句“這特麼不是老子想要的生活”，他選擇瞭辭職。
“我這個人比較自我，喜歡自由，大傢很難強迫我做不願意做的事情。”陸正耀回憶說。
當時時值鄧小平南巡講話後兩年，陸正耀的下海可謂正當其時。
1995年，陸正耀創立DITELTechnology，從事通訊設備代理及系統集成等業務。
2003年10月，陸正耀成立北京華夏聯合科技有限公司，從事企業VOIP業務，這傢公司擁有中國電信在北京67%的市場份額。
但兩年後，陸正耀決定放棄在通信業已經取得的業績，就像當初他從政府部門出走一樣堅決。
何以如此決絕？陸正耀說自己當時已經看到瞭整個行業不可阻擋的衰微趨勢。“我們當時做IT代理商，因為企業規模不大，隻能賣別人的產品，這肯定要受到上遊的掌控，而且這種掌控還很強。”這點到瞭陸正耀不願受制於人的死穴。陸正耀覺得，如果想要在這個行業中真正有所作為，需要在技術上有所側重，而當時他並沒有這方面的資源。“想賺錢還是能賺一點，但是要做成一定的事業就很難瞭。”
此時，他的目光開始聚焦汽車行業。陸正耀進入汽車領域的第一個項目是UAA(汽車俱樂部)。
2005年前後，攜程在美上市大漲，陸正耀遂心生一計：把攜程模式與汽車俱樂部連接起來。
大概模式是：加入他的汽車俱樂部，如果車壞瞭，隻要一個電話或者網上申請，45分鐘內會有人來服務。
這是名副其實的輕資產企業，一個全國性的約定平臺。
這一創新便捷瞭許多人，短短兩年就發展瞭200多萬會員。可惜，和現在諸多互聯網項目一樣，“這個東西受歡迎，輕是輕，但沒有盈利模式，不掙錢。”
於是這個項目隻運行瞭不到兩年時間。盡管萬般不舍，無奈無米下炊，陸正耀隻能轉型，開始做租車。
也是因為吃過“不掙錢”互聯網式的虧，陸正耀此後才倍加推崇基本的商業邏輯：做個摳門的傢夥，把賬算清楚，每一筆賬要幹凈利落，不要盲目追風口去做“隻賠錢不掙錢”的買賣。
2007年，陸正耀創立神州租車。
對於陸正耀來說，這一次需要強調和遵循的還是商業邏輯。所謂商業邏輯，就是把賬算清楚。算賬時的陸正耀，像個精明的賬房先生，一筆筆瞭然於胸，算得幹凈利落。
2014年9月19日，神州租車香港上市。現發展成為中國規模最大、最具影響力的全國性大型連鎖汽車租賃企業。
2015年1月，陸正耀在全國60多個大中城市同步上線神州專車，為用戶提供高品質的網約車服務。
2016年7月22日，神州專車的運營主體公司神州優車正式掛牌新三板，成為全球專車第一股。
2
洞察商業本質，從不跟風
用未雨綢繆已經不足以來形容陸正耀在商業上的謀略。北京科技大學計算機系背景的他，精明之處在於，深入事物的本質，對未來的不確定性有著異於常人的把握。
從最早的租車到2015年推出專車，再到目前的平臺化戰略，都來源於陸正耀務實而智慧的商業決策。在U+開放平臺推出之前，陸正耀曾在多個場合信誓旦旦地表示：“我們相信B2C模式是中國目前出行領域唯一靠譜的商業模式。”
當人們都在吐槽陸正耀的突然反轉之際，如果再對這句話進行另一個解讀——將重音放在“目前”兩個字上，也許這背後飽含瞭他語氣中的某一層深意。
一切隻是時間的問題。
除瞭顯而易見的完善用戶體驗，平臺價值最大化的意圖之外，陸正耀此舉有著更為長遠的打算。
在他的戰略佈局裡，神州走著和滴滴等互聯網企業完全不同的路子，看似是B2C和C2C的模式之爭，實際上是系統商業模式的路線之爭——靠什麼掙錢，以及到底掙不掙錢。
在陸正耀眼裡，神州的未來，是成為一個為用戶提供從租車、專車到買賣車，以及汽車維保、保險等一站式服務的綜合性平臺。
租車是切入汽車產業鏈最好的起點。對於上遊而言，神州是中國最大的汽車采購商平臺，2015年僅買車就花瞭80億元。而目前，租車、專車、買賣車三塊業務的協同效應也開始得到發揮。陸正耀認為，以免費換流量，其最終意圖是將用戶往神州優車產業鏈的其他業務上導入，依靠電商、金融、保險等賺錢。
同樣引發外界爭議的，還有那句“神州不靠C2C掙錢，誰也別想靠C2C掙錢”，外人看來，這是陸正耀在放狠話。但事實上，這絕對是一句天大的實話。
陸正耀早早就看明白瞭這個事實。在神州決定進入專車領域之前的兩年時間裡，他頻繁飛往美國，對Uber進行瞭多次深入的考察，訪談瞭多名Uber司機。最後得出結論：“Uber在美國可以，在中國就沒戲。”
為什麼？因為在美國，城市分散，出租車價格高、數量少，叫車難。但另一個事實是，汽車普及度極高，餐廳服務員、超市收銀員都有車，他們在空閑的時候拉一趟車很平常。
但中國的情況完全不一樣。城鎮化密度高，公交系統發達，出租車價格在中國是全世界最便宜的。但汽車普及率並不高，有車一族通常來說都是稍微有點錢的人，其時間價值跟出租車司機是不一樣的。陸正耀直言，看似紅火的共享經濟，其表面卻浮著一層厚厚的泡沫。“司機有補貼的時候賺一把，沒補貼就全跑瞭。”
當時，滴滴、快的、Uber混戰正酣，而旁邊的神州卻與世無爭。
這三兩年，滴滴把快的UBer收瞭，可是網約車新政和打趴對手太用力，滴滴“殺敵一千自損八百”。根據中國經濟網報道，2015年滴滴虧掉瞭122個億，2016年沒公佈數據，估計也是夠嗆。
易到則忙著哭訴，忙著打官司，忙著和賈躍亭撕逼……
所以，從長久來講，陸正耀並不認為能從中掙到錢，加上平臺方的抽成，這絕對不是一門可持續的生意。而神州專車通過B2C模式，能夠為用戶提供更好、更標準化的服務，在定價上多收20%，通過規模化運營和效率降低成本，最終就能實現盈虧平衡。
數據可以支撐這一切：
神州租車：主營租車業務，全年營收約64.54億元人民幣，同比增長29%，凈利潤14.6億元；堪稱國內最賺錢的租車公司，2014年有約8億凈利潤，2015年約14億。
神州優車：主營專車業務（與滴滴有直接競爭），當前市值約456億，2016年總營收58.45億元，同比增長235.23%，雖然仍處於虧損，但虧損相較2015年大幅收窄。
的確，目前沒有人可以從C2C模式賺到錢。在神州殺入專車領域之際，資本、媒體都沉浸在對“共享經濟”的狂熱中。而外界對於神州專車的模式頗具爭議。行業內人士認為，神州專車的重運營模式，不符合出行領域的共享經濟理念。
陸正耀的解釋是：“是不是共享經濟不重要。而是不是賺錢，是不是有客戶用，是不是能夠做得長久，這三點很重要。”
與其說他是一個精明的商人，不如說他更是一位理性的企業傢，他所關心的兩個核心點永遠是客戶價值和成本結構。
2016年，“網約車新政”像一盆涼水澆得整個行業“透心涼”，隻有一向懂得政策邊界的陸正耀“心飛揚”。
當時滴滴快的勢如破竹，“網約車”開展得如火如荼，而陸正耀淡定自若，早有預判：
“網約車不能夠沖擊出租車，不能沖擊它的價位、模式、實際管控等。”
他就像老謀深算的狐貍，一直緊貼著政策紅線行走，在政府對網約車出新政前，提前佈好局。
一隻眼睛精確地估算著成本和收益，另一隻眼睛密切地註意著政府之手，陸正耀謹慎地加入到這場遊戲，並成為笑到最後的玩傢。
2016年1月，在滴滴焦急等待“審判”結果時，神州優車已經拿下瞭全國首張全國性的網約車牌照，成為全國首傢“三證齊全”的網約車平臺。
陸正耀認為，任何時候都要做到極致的專業。“動作很重要，一定別著急，別走形，設定好目標，一步一步往前走，把握整體節奏就好瞭。”他堅信這一點。
這種穩妥的打法，不會像滴滴那樣大富大貴，3年就暴漲到500億美金估值。
可是，就像你永遠聽不到“行走的CD”林俊傑破音一樣，你也別想聽到精明、雞賊的陸正耀哭喪著喊窮。
3
一個沒有“故事”卻會算賬的人
“每個企業傢都有故事，你呢？”
“故事都是編出來的，絕大多數是。”
此話不無道理。因為陸正耀的工作和生活，從來都缺少驚心動魄和九死一生的時刻，就連最早聽到滴滴快的合並的消息時，他也神情自若，好像一切都在他的意料之中。幾天之後，他們按原計劃推出瞭“神州專車”。
“我是一個理性的人，做事通常會理性思考，提前籌劃，沒有特別大的驚喜和驚天動地的經歷。”
最重要的原因在於，任何事情隻要經過他的手，他都要先算一下，好讓一切都處於他的掌控之中。
這種習慣在陸正耀身上，已經“頑固”到可怕。
有一次，一個朋友用某款跑步軟件向陸正耀展示他的跑步成果：“你看我跑得比你快。”他的第一個反應就是“不可能”。回應對方：“你（手機信號）肯定漂移（定位有偏差）瞭！”
陸正耀馬上搶過朋友的手機，開始飛速算起來，按照距離和時間，他得出朋友的平均步幅為1.2m，而一個成年人通常的步幅為70cm左右，算完後他哈哈大笑。身材並不高的朋友恍悟，再也不爭辯瞭。
當然，在看待業務問題時，陸正耀的“算計”更加務實。
有一段時間，社會上流行一種聲音：出租車之所以貴，是因為政府壟斷或者出租車公司掙瞭很多錢。陸正耀並不認同，“其實算一算賬就知道，在北京，一輛出租車一個月保險等費用是2000多元，如果按照六年報廢，10萬元的車一年折舊是多少錢？利息是多少？算上折舊，一輛車一個月也就掙千元左右，利潤率不過2%-3%。”他認為，中國出租車的核心問題是定價太低，因為中國的出租車在全世界是最便宜的。這個邏輯出人意料。
談到商業模式，他一般都會打開自己的筆記本電腦，向投資人、媒體等展示他的“獨門秘籍”——EXCEL表。外行人看起來有點眼花繚亂，因為表格裡記錄瞭裡程、時間、空駛率、油耗等數據，還附有包含收入線、運營曲線的圖表。這些表全是陸正耀親手做的。在他的影響之下，公司培養出瞭一批“表哥”“表姐”。
正是通過這一個個財務模型，一張張圖表，他將神州的運營情況看得一清二楚。在神州，所有的商業模型都能算出來，算不出來就是不對的。即使虧，也要看出來虧在哪裡。盡管神州也做補貼，也會燒一些錢。但陸正耀對補貼的去向，帶來的成效，何時能夠實現盈虧平衡都要弄明白。對他而言，做生意就是“花一塊五，掙兩塊錢，然後賺五毛錢”的邏輯。
陸正耀要求每一層級的員工都應該具備基本的邏輯思維能力，例如：店長應該對門店出租率及其變化情況瞭如指掌。什麼季節、租車門店有多少臺車，怎麼讓成本降至最低，什麼時候加車，什麼時候應該減車……
4
做企業就像長跑，謀定後動
太精於計算，腦子有時候會不夠用。陸正耀調節大腦和身體的辦法，就是跑步。
現在，陸正耀非常樂於做的事情，就是跟媒體分享他從跑步中總結出的管理心得。
剛開始跑的時候，陸正耀身邊都是年輕人，而且個個都比他瘦。後來他仔細琢磨這事兒，“我的比較優勢是什麼？體力比不過大傢，體重又重。那還比什麼呢？”陸正耀就從動作開始下手，請瞭專業教練，從熱身動作到擺臂、步幅、步頻，每一個動作都嚴格按照教練說的做。標準的動作不僅能夠減少體力消耗，同時還能夠保護身體不受外界傷害。
2016年7月，神車優車登陸新三板那天，陸正耀舉行瞭“掛牌跑”。哨聲一響，年輕人“嗖”的一下全竄出去瞭，隻有他按照自己的節奏，穩步出發。半程過後，進入陸正耀視野裡的人越來越少，他將絕大多數人甩在瞭後面。
“我到底跟你面對面攻，還是用比較優勢跟你打？比較優勢是很重要的，先學動作。”在陸正耀眼裡，就像跑步一樣，公司的專業性很重要。這一點在神州專車成立之時，就得到瞭鮮明的體現。2015年1月，共享經濟正鋪天蓋地席卷著人們的生活，神州專車仍然雇傭專業的司機，對司機進行嚴格的篩選，錄用比例甚至一度達到瞭8∶1，這種做法顯然很“笨”。
但同時，提供高於市場水準的優質服務是神州鎖定的優勢。有人甚至將神州專車的服務比作“海底撈”，司機會禮貌地為客人打開車門，上車第一件事，就是詢問客人的習慣路線。如果有孩子，司機還會鎖住門窗，並將車內的空調調節到舒適的溫度。
相比其給顧客帶來的良好體驗，陸正耀更看重安全。在他的理解中，共享經濟再好聽，業務的本質就是交通運輸，將人從A點安全運送到B點。“如果司機那二把刀給人開溝裡去瞭，共享經濟就沒瞭。”陸正耀打趣道。
有一次，陸正耀多瞭個心眼兒，抱著試一試的心態，他將待面試的一批司機，全部放到公安信息系統篩查瞭一遍。結果讓他不寒而栗。這批司機裡，有七八個人被查出有犯罪記錄。陸正耀當時立馬斷定：“C2C的模式管控不瞭一定會出事，出一起事故就是人命關天啊！”
隨後，他召開公司會議，就此事展開討論。
當時，乘客安全事件幾乎很少發生，很多人並不認為“安全”是專車的核心訴求。而陸正耀力排眾議，堅決打“安全牌”。
這個決定作出以後，除瞭對嚴格把控司機的篩選之外，神州專車在品牌定位上也更加清晰、堅定，這也有瞭後來的“BeatU”營銷事件，盡管將Uber作為“靶子”頗受爭議，但事實證明，這個定位抓得相當準。
2016年5月，就有一張滴滴司機赤裸下身開車的圖片讓更多人意識到安全問題的嚴重性，而這無疑變相為神州打瞭廣告。
5
關鍵時刻的決斷力
2016年1月，陸正耀入圍“2015中國經濟年度人物”30位候選人名單，主辦方給出的評語是：神州專車高舉高打，高歌猛進，迅速成為行業內的標桿。陸正耀多年領導公司長期穩健發展，但在最需要疾進時卻毫不猶豫，顯示瞭令人贊嘆的領導力、決斷力。
而這種決斷力，首先體現在他對時機的把握總是恰到好處。
“去年1月，我們出手專車業務，為什麼我不早出？是不是出來晚瞭？我可以告訴大傢是恰到好處。早瞭是先烈，都是白燒錢。”
子彈上膛。2015年1月，神州備齊瞭相當優勢的人力物力，重磅殺入專車市場。而另一個對的時機是，陸正耀選擇在9月份開放平臺，背後隱藏著一個最重要的原因，滴滴Uber合並，開始提價並向司機收取提成，而專車新政即將出臺，神州專車即將引來盈虧平衡點。
2016年春節過後，當專車大戰正酣的時候，陸正耀卻突然間向外界公佈：專車戰已經打完。隨後，他下令所有管理層，將主要精力轉向汽車電商。他笑著說：“去年我還當（專車）司機，今年不當瞭，轉當售貨員瞭，我要賣車瞭。”
人力物力的集中投入，很快收到成效。僅在四個月的時間裡，神州買賣車業務的實體店數量就已經達到100多傢，先後在全國100多個城市落地。擴張之快，令人嘆服。
陸正耀在關鍵時刻表現出的決斷力，很多時候來源於他對業務的深入研究。
他鉆研業務的方式，比其他企業傢更接地氣。他自己當專車司機，觀察顧客，同時也要求高管們每月做一天專車司機；經常跑到一線，和基層員工聊天，瞭解市場發生瞭什麼。他在一線所花的時間，大約占到工作時間的30%。
除此之外，在專業理論上，陸正耀也絲毫不落下。他的辦公桌看起來不像老板級別的，倒像是高考沖刺班的學生課桌，一摞摞的白色打印資料堆起來，能將辦公桌後面的人擋住一大半。這些都是汽車領域的專業書籍、刊物，看起來有些雜亂無章，但他不允許別人幫他整理，因為他要隨時翻閱、查看資料。
“我作決策的時候一般非常果斷，如果我不在一線去體驗炮火，就會遲遲下不瞭決策，或者下瞭心裡也不踏實。”陸正耀對這樣的時刻深有感觸。自己一頭先紮進去，摸清楚整個業務系統後，再通過“野戰軍”迅速拿下戰鬥，就交給“地面部隊”運營。隨後抽身，他又投身於下一個新業務。
在“打仗”之前，陸正耀通常會做兩件事情：第一是理清作戰思路，第二是備足子彈。一旦想清楚，並且時機已經來臨，他會投入絕對優勢的人力物力，然後猛砸下去。他自言是“獅子型”的領導人，看準瞭猛撲上去，快速結束戰鬥。
如今，在專車領域的這場企業的長跑中，許多對手已經慢慢掉隊，有些甚至慢慢淡出瞭人們的視線，堅持“標準”動作的神州優車卻在比賽的後半段速度越來越快。一個重量級的選手，已經跑在瞭所有對手前面。
註：本文新興產業聯盟整理自中國網、中外管理、商界洞見、環球網、金融界、中國企業傢網等僅供參考，如若侵權請聯系刪除。
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這一創新便捷瞭許多人，短短兩年就發展瞭200多萬會員。可惜，和現在諸多互聯網項目一樣，“這個東西受歡迎，輕是輕，但沒有盈利模式，不掙錢。”
於是這個項目隻運行瞭不到兩年時間。盡管萬般不舍，無奈無米下炊，陸正耀隻能轉型，開始做租車。
也是因為吃過“不掙錢”互聯網式的虧，陸正耀此後才倍加推崇基本的商業邏輯：做個摳門的傢夥，把賬算清楚，每一筆賬要幹凈利落，不要盲目追風口去做“隻賠錢不掙錢”的買賣。
2007年，陸正耀創立神州租車。
對於陸正耀來說，這一次需要強調和遵循的還是商業邏輯。所謂商業邏輯，就是把賬算清楚。算賬時的陸正耀，像個精明的賬房先生，一筆筆瞭然於胸，算得幹凈利落。
2014年9月19日，神州租車香港上市。現發展成為中國規模最大、最具影響力的全國性大型連鎖汽車租賃企業。
2015年1月，陸正耀在全國60多個大中城市同步上線神州專車，為用戶提供高品質的網約車服務。
2016年7月22日，神州專車的運營主體公司神州優車正式掛牌新三板，成為全球專車第一股。
2
洞察商業本質，從不跟風
用未雨綢繆已經不足以來形容陸正耀在商業上的謀略。北京科技大學計算機系背景的他，精明之處在於，深入事物的本質，對未來的不確定性有著異於常人的把握。
從最早的租車到2015年推出專車，再到目前的平臺化戰略，都來源於陸正耀務實而智慧的商業決策。在U+開放平臺推出之前，陸正耀曾在多個場合信誓旦旦地表示：“我們相信B2C模式是中國目前出行領域唯一靠譜的商業模式。”
當人們都在吐槽陸正耀的突然反轉之際，如果再對這句話進行另一個解讀——將重音放在“目前”兩個字上，也許這背後飽含瞭他語氣中的某一層深意。
一切隻是時間的問題。
除瞭顯而易見的完善用戶體驗，平臺價值最大化的意圖之外，陸正耀此舉有著更為長遠的打算。
在他的戰略佈局裡，神州走著和滴滴等互聯網企業完全不同的路子，看似是B2C和C2C的模式之爭，實際上是系統商業模式的路線之爭——靠什麼掙錢，以及到底掙不掙錢。
在陸正耀眼裡，神州的未來，是成為一個為用戶提供從租車、專車到買賣車，以及汽車維保、保險等一站式服務的綜合性平臺。
租車是切入汽車產業鏈最好的起點。對於上遊而言，神州是中國最大的汽車采購商平臺，2015年僅買車就花瞭80億元。而目前，租車、專車、買賣車三塊業務的協同效應也開始得到發揮。陸正耀認為，以免費換流量，其最終意圖是將用戶往神州優車產業鏈的其他業務上導入，依靠電商、金融、保險等賺錢。
同樣引發外界爭議的，還有那句“神州不靠C2C掙錢，誰也別想靠C2C掙錢”，外人看來，這是陸正耀在放狠話。但事實上，這絕對是一句天大的實話。
陸正耀早早就看明白瞭這個事實。在神州決定進入專車領域之前的兩年時間裡，他頻繁飛往美國，對Uber進行瞭多次深入的考察，訪談瞭多名Uber司機。最後得出結論：“Uber在美國可以，在中國就沒戲。”
為什麼？因為在美國，城市分散，出租車價格高、數量少，叫車難。但另一個事實是，汽車普及度極高，餐廳服務員、超市收銀員都有車，他們在空閑的時候拉一趟車很平常。
但中國的情況完全不一樣。城鎮化密度高，公交系統發達，出租車價格在中國是全世界最便宜的。但汽車普及率並不高，有車一族通常來說都是稍微有點錢的人，其時間價值跟出租車司機是不一樣的。陸正耀直言，看似紅火的共享經濟，其表面卻浮著一層厚厚的泡沫。“司機有補貼的時候賺一把，沒補貼就全跑瞭。”
當時，滴滴、快的、Uber混戰正酣，而旁邊的神州卻與世無爭。
這三兩年，滴滴把快的UBer收瞭，可是網約車新政和打趴對手太用力，滴滴“殺敵一千自損八百”。根據中國經濟網報道，2015年滴滴虧掉瞭122個億，2016年沒公佈數據，估計也是夠嗆。
易到則忙著哭訴，忙著打官司，忙著和賈躍亭撕逼……
所以，從長久來講，陸正耀並不認為能從中掙到錢，加上平臺方的抽成，這絕對不是一門可持續的生意。而神州專車通過B2C模式，能夠為用戶提供更好、更標準化的服務，在定價上多收20%，通過規模化運營和效率降低成本，最終就能實現盈虧平衡。
數據可以支撐這一切：
神州租車：主營租車業務，全年營收約64.54億元人民幣，同比增長29%，凈利潤14.6億元；堪稱國內最賺錢的租車公司，2014年有約8億凈利潤，2015年約14億。
神州優車：主營專車業務（與滴滴有直接競爭），當前市值約456億，2016年總營收58.45億元，同比增長235.23%，雖然仍處於虧損，但虧損相較2015年大幅收窄。
的確，目前沒有人可以從C2C模式賺到錢。在神州殺入專車領域之際，資本、媒體都沉浸在對“共享經濟”的狂熱中。而外界對於神州專車的模式頗具爭議。行業內人士認為，神州專車的重運營模式，不符合出行領域的共享經濟理念。
陸正耀的解釋是：“是不是共享經濟不重要。而是不是賺錢，是不是有客戶用，是不是能夠做得長久，這三點很重要。”
與其說他是一個精明的商人，不如說他更是一位理性的企業傢，他所關心的兩個核心點永遠是客戶價值和成本結構。
2016年，“網約車新政”像一盆涼水澆得整個行業“透心涼”，隻有一向懂得政策邊界的陸正耀“心飛揚”。
當時滴滴快的勢如破竹，“網約車”開展得如火如荼，而陸正耀淡定自若，早有預判：
“網約車不能夠沖擊出租車，不能沖擊它的價位、模式、實際管控等。”
他就像老謀深算的狐貍，一直緊貼著政策紅線行走，在政府對網約車出新政前，提前佈好局。
一隻眼睛精確地估算著成本和收益，另一隻眼睛密切地註意著政府之手，陸正耀謹慎地加入到這場遊戲，並成為笑到最後的玩傢。
2016年1月，在滴滴焦急等待“審判”結果時，神州優車已經拿下瞭全國首張全國性的網約車牌照，成為全國首傢“三證齊全”的網約車平臺。
陸正耀認為，任何時候都要做到極致的專業。“動作很重要，一定別著急，別走形，設定好目標，一步一步往前走，把握整體節奏就好瞭。”他堅信這一點。
這種穩妥的打法，不會像滴滴那樣大富大貴，3年就暴漲到500億美金估值。
可是，就像你永遠聽不到“行走的CD”林俊傑破音一樣，你也別想聽到精明、雞賊的陸正耀哭喪著喊窮。
3
一個沒有“故事”卻會算賬的人
“每個企業傢都有故事，你呢？”
“故事都是編出來的，絕大多數是。”
此話不無道理。因為陸正耀的工作和生活，從來都缺少驚心動魄和九死一生的時刻，就連最早聽到滴滴快的合並的消息時，他也神情自若，好像一切都在他的意料之中。幾天之後，他們按原計劃推出瞭“神州專車”。
“我是一個理性的人，做事通常會理性思考，提前籌劃，沒有特別大的驚喜和驚天動地的經歷。”
最重要的原因在於，任何事情隻要經過他的手，他都要先算一下，好讓一切都處於他的掌控之中。
這種習慣在陸正耀身上，已經“頑固”到可怕。
有一次，一個朋友用某款跑步軟件向陸正耀展示他的跑步成果：“你看我跑得比你快。”他的第一個反應就是“不可能”。回應對方：“你（手機信號）肯定漂移（定位有偏差）瞭！”
陸正耀馬上搶過朋友的手機，開始飛速算起來，按照距離和時間，他得出朋友的平均步幅為1.2m，而一個成年人通常的步幅為70cm左右，算完後他哈哈大笑。身材並不高的朋友恍悟，再也不爭辯瞭。
當然，在看待業務問題時，陸正耀的“算計”更加務實。
有一段時間，社會上流行一種聲音：出租車之所以貴，是因為政府壟斷或者出租車公司掙瞭很多錢。陸正耀並不認同，“其實算一算賬就知道，在北京，一輛出租車一個月保險等費用是2000多元，如果按照六年報廢，10萬元的車一年折舊是多少錢？利息是多少？算上折舊，一輛車一個月也就掙千元左右，利潤率不過2%-3%。”他認為，中國出租車的核心問題是定價太低，因為中國的出租車在全世界是最便宜的。這個邏輯出人意料。
談到商業模式，他一般都會打開自己的筆記本電腦，向投資人、媒體等展示他的“獨門秘籍”——EXCEL表。外行人看起來有點眼花繚亂，因為表格裡記錄瞭裡程、時間、空駛率、油耗等數據，還附有包含收入線、運營曲線的圖表。這些表全是陸正耀親手做的。在他的影響之下，公司培養出瞭一批“表哥”“表姐”。
正是通過這一個個財務模型，一張張圖表，他將神州的運營情況看得一清二楚。在神州，所有的商業模型都能算出來，算不出來就是不對的。即使虧，也要看出來虧在哪裡。盡管神州也做補貼，也會燒一些錢。但陸正耀對補貼的去向，帶來的成效，何時能夠實現盈虧平衡都要弄明白。對他而言，做生意就是“花一塊五，掙兩塊錢，然後賺五毛錢”的邏輯。
陸正耀要求每一層級的員工都應該具備基本的邏輯思維能力，例如：店長應該對門店出租率及其變化情況瞭如指掌。什麼季節、租車門店有多少臺車，怎麼讓成本降至最低，什麼時候加車，什麼時候應該減車……
4
做企業就像長跑，謀定後動
太精於計算，腦子有時候會不夠用。陸正耀調節大腦和身體的辦法，就是跑步。
現在，陸正耀非常樂於做的事情，就是跟媒體分享他從跑步中總結出的管理心得。
剛開始跑的時候，陸正耀身邊都是年輕人，而且個個都比他瘦。後來他仔細琢磨這事兒，“我的比較優勢是什麼？體力比不過大傢，體重又重。那還比什麼呢？”陸正耀就從動作開始下手，請瞭專業教練，從熱身動作到擺臂、步幅、步頻，每一個動作都嚴格按照教練說的做。標準的動作不僅能夠減少體力消耗，同時還能夠保護身體不受外界傷害。
2016年7月，神車優車登陸新三板那天，陸正耀舉行瞭“掛牌跑”。哨聲一響，年輕人“嗖”的一下全竄出去瞭，隻有他按照自己的節奏，穩步出發。半程過後，進入陸正耀視野裡的人越來越少，他將絕大多數人甩在瞭後面。
“我到底跟你面對面攻，還是用比較優勢跟你打？比較優勢是很重要的，先學動作。”在陸正耀眼裡，就像跑步一樣，公司的專業性很重要。這一點在神州專車成立之時，就得到瞭鮮明的體現。2015年1月，共享經濟正鋪天蓋地席卷著人們的生活，神州專車仍然雇傭專業的司機，對司機進行嚴格的篩選，錄用比例甚至一度達到瞭8∶1，這種做法顯然很“笨”。
但同時，提供高於市場水準的優質服務是神州鎖定的優勢。有人甚至將神州專車的服務比作“海底撈”，司機會禮貌地為客人打開車門，上車第一件事，就是詢問客人的習慣路線。如果有孩子，司機還會鎖住門窗，並將車內的空調調節到舒適的溫度。
相比其給顧客帶來的良好體驗，陸正耀更看重安全。在他的理解中，共享經濟再好聽，業務的本質就是交通運輸，將人從A點安全運送到B點。“如果司機那二把刀給人開溝裡去瞭，共享經濟就沒瞭。”陸正耀打趣道。
有一次，陸正耀多瞭個心眼兒，抱著試一試的心態，他將待面試的一批司機，全部放到公安信息系統篩查瞭一遍。結果讓他不寒而栗。這批司機裡，有七八個人被查出有犯罪記錄。陸正耀當時立馬斷定：“C2C的模式管控不瞭一定會出事，出一起事故就是人命關天啊！”
隨後，他召開公司會議，就此事展開討論。
當時，乘客安全事件幾乎很少發生，很多人並不認為“安全”是專車的核心訴求。而陸正耀力排眾議，堅決打“安全牌”。
這個決定作出以後，除瞭對嚴格把控司機的篩選之外，神州專車在品牌定位上也更加清晰、堅定，這也有瞭後來的“BeatU”營銷事件，盡管將Uber作為“靶子”頗受爭議，但事實證明，這個定位抓得相當準。
2016年5月，就有一張滴滴司機赤裸下身開車的圖片讓更多人意識到安全問題的嚴重性，而這無疑變相為神州打瞭廣告。
5
關鍵時刻的決斷力
2016年1月，陸正耀入圍“2015中國經濟年度人物”30位候選人名單，主辦方給出的評語是：神州專車高舉高打，高歌猛進，迅速成為行業內的標桿。陸正耀多年領導公司長期穩健發展，但在最需要疾進時卻毫不猶豫，顯示瞭令人贊嘆的領導力、決斷力。
而這種決斷力，首先體現在他對時機的把握總是恰到好處。
“去年1月，我們出手專車業務，為什麼我不早出？是不是出來晚瞭？我可以告訴大傢是恰到好處。早瞭是先烈，都是白燒錢。”
子彈上膛。2015年1月，神州備齊瞭相當優勢的人力物力，重磅殺入專車市場。而另一個對的時機是，陸正耀選擇在9月份開放平臺，背後隱藏著一個最重要的原因，滴滴Uber合並，開始提價並向司機收取提成，而專車新政即將出臺，神州專車即將引來盈虧平衡點。
2016年春節過後，當專車大戰正酣的時候，陸正耀卻突然間向外界公佈：專車戰已經打完。隨後，他下令所有管理層，將主要精力轉向汽車電商。他笑著說：“去年我還當（專車）司機，今年不當瞭，轉當售貨員瞭，我要賣車瞭。”
人力物力的集中投入，很快收到成效。僅在四個月的時間裡，神州買賣車業務的實體店數量就已經達到100多傢，先後在全國100多個城市落地。擴張之快，令人嘆服。
陸正耀在關鍵時刻表現出的決斷力，很多時候來源於他對業務的深入研究。
他鉆研業務的方式，比其他企業傢更接地氣。他自己當專車司機，觀察顧客，同時也要求高管們每月做一天專車司機；經常跑到一線，和基層員工聊天，瞭解市場發生瞭什麼。他在一線所花的時間，大約占到工作時間的30%。
除此之外，在專業理論上，陸正耀也絲毫不落下。他的辦公桌看起來不像老板級別的，倒像是高考沖刺班的學生課桌，一摞摞的白色打印資料堆起來，能將辦公桌後面的人擋住一大半。這些都是汽車領域的專業書籍、刊物，看起來有些雜亂無章，但他不允許別人幫他整理，因為他要隨時翻閱、查看資料。
“我作決策的時候一般非常果斷，如果我不在一線去體驗炮火，就會遲遲下不瞭決策，或者下瞭心裡也不踏實。”陸正耀對這樣的時刻深有感觸。自己一頭先紮進去，摸清楚整個業務系統後，再通過“野戰軍”迅速拿下戰鬥，就交給“地面部隊”運營。隨後抽身，他又投身於下一個新業務。
在“打仗”之前，陸正耀通常會做兩件事情：第一是理清作戰思路，第二是備足子彈。一旦想清楚，並且時機已經來臨，他會投入絕對優勢的人力物力，然後猛砸下去。他自言是“獅子型”的領導人，看準瞭猛撲上去，快速結束戰鬥。
如今，在專車領域的這場企業的長跑中，許多對手已經慢慢掉隊，有些甚至慢慢淡出瞭人們的視線，堅持“標準”動作的神州優車卻在比賽的後半段速度越來越快。一個重量級的選手，已經跑在瞭所有對手前面。
註：本文新興產業聯盟整理自中國網、中外管理、商界洞見、環球網、金融界、中國企業傢網等僅供參考，如若侵權請聯系刪除。
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